Onduidelijke doelen & hoge werkdruk: 5 patronen die prestaties bepalen

In dit artikel:

In dit tweede deel van een serie over teamontwikkeling verschuift de aandacht van onderlinge verhoudingen naar de bredere context rondom teams. Waar deel 1 vijf relationele lussen besprak (lage psychologische veiligheid, vage communicatie, verlies van vertrouwen, conflictvermijding, gebrek aan structurele teamreflectie), beschrijft dit artikel vijf versterkende patronen in de systeemomgeving die samenwerking ondermijnen: onduidelijke doelen, rolonduidelijkheid, complexe processen, structurele werkdruk en leiderschap dat vooral druk doorgeeft.

Kort over de systeemtaal
De tekst werkt met eenvoudige systeemnotatie: pijlen met S (same) geven aan dat twee factoren in dezelfde richting veranderen; O (opposite) betekent dat ze tegengesteld bewegen. Door de pijlen rond te volgen ontstaan soms versterkende lussen — neerwaartse spiralen die zichzelf in stand houden totdat er doelbewust wordt ingegrepen.

1) Onduidelijkheid of conflicterende doelen
- Kern: Als niet helder is welke doelen prioriteit hebben, bepaalt iedereen zelf wat belangrijk is. Dat leidt tot versnipperde activiteiten en teleurstellende resultaten.
- Praktijkvoorbeeld: Een productteam krijgt een nieuwe opdracht, maar directie, finance, sales en marketing trekken elk aan een ander touwtje. De planning schuift en er verschijnen extra KPI’s zonder echte keuzes.
- Mechanisme: Onduidelijkheid vergroot zelfgekozen prioriteiten → versnippering → slechtere uitkomsten → meer druk en ad-hoc doelen → meer onduidelijkheid.
- Gebruikelijke maatregel: Nog een strategiedag of extra dashboards; geeft tijdelijk vertrouwen, maar zonder scherpe keuzes verandert er weinig.
- Duurzame interventie: Maak samen met opdrachtgever/directie 3–5 leidende doelen expliciet, toets lopend werk aan die doelen en herijk regelmatig welke activiteiten blijven, pauzeren of stoppen.

2) Rolonduidelijkheid
- Kern: Onvoldoende zicht op wie waarvoor verantwoordelijk is veroorzaakt gaten, dubbel werk en een cultuur van afschermen en beschuldigen.
- Praktijkvoorbeeld: In een verandertraject is onduidelijk wie interne communicatie doet; medewerkers krijgen tegenstrijdige of geen informatie.
- Mechanisme: Meer rolonduidelijkheid → taken vallen tussen wal en schip of worden dubbel gedaan → fouten en frustratie → blame en afscherming → nog minder helderheid.
- Gebruikelijke maatregel: Een extra coördinator aanwijzen; dit verlicht soms de druk, maar verhoogt afhankelijkheid en vermindert eigenaarschap.
- Duurzame interventie: Samen het proces van vraag tot resultaat uittekenen en per stap afspreken wie eigenaar is, wie input levert en wie geïnformeerd wordt; korte proefperiodes om overdrachten te testen en bij te stellen.

3) Procescomplexiteit
- Kern: Te veel stappen, formulieren en controles zorgen voor vertraging, fouten en extra herstelwerk; mensen zijn druk, maar werk stroomt niet.
- Praktijkvoorbeeld: Voor een kleine wijziging zijn meerdere formulieren, handtekeningen en systeemaanpassingen nodig; informatie raakt zoek en er komen steeds meer checks bij.
- Mechanisme: Meer complexiteit → meer overdrachtsfouten en herstelwerk → meer controles en extra stappen → zwaardere, foutgevoeliger processen → nog meer complexiteit.
- Gebruikelijke maatregel: Training in persoonlijke effectiviteit; handig maar pakt de systeemoorzaak van dubbel werk niet aan.
- Duurzame interventie: Waardestroom in kaart brengen (van klantvraag tot oplevering), schrappen en bundelen waar mogelijk, experimenteren met het verminderen van controles en waar zinvol automatiseren.

4) Structurele werkdruk
- Kern: Als de hoeveelheid werk structureel de beschikbare capaciteit overstijgt, schakelt iedereen naar overleven — kwaliteit en leren lijden, fouten en uitval nemen toe.
- Praktijkvoorbeeld: Bij uitval van medewerkers blijft het werkpakket hetzelfde; overuren en het schrappen van overleg leiden tot meer fouten en uiteindelijk extra uitval.
- Mechanisme: Hogere werkdruk → overleven/kortetermijnfocus → meer fouten en uitval → capaciteitskrapte → nog hogere werkdruk.
- Gebruikelijke maatregel: Vitaliteitsacties (yoga, fruit, mindfulness); prettig maar oppervlakkig als taken en bezetting niet veranderen.
- Duurzame interventie: Transparant maken van beschikbare capaciteit en werkvolume, vervolgens prioriteren: wat stopt, wat pauzeert, wat blijft en welke criteria gelden voor nieuwe verzoeken.

5) Niet-steunend leiderschap (teveel doorgeven van druk)
- Kern: Leiders horen richting te geven, kaders te stellen en het team te beschermen. Als zij vooral opdrachten van boven doorgeven, komt alle druk ongefilterd binnen en verzwakt de focus.
- Praktijkvoorbeeld: Een teamleider zegt vaak ja op verzoeken van directie en geeft die door; prioriteiten verspringen continu en directie gaat meer detailcontrole doen.
- Mechanisme: Minder stevig steunend leiderschap → minder duidelijkheid over prioriteiten → meer versnippering en slechtere resultaten → meer druk en bemoeienis van boven → leider wordt nog reactiever.
- Gebruikelijke maatregel: Algemene leiderschapstraining; nuttig voor vaardigheden, maar werkt niet als mandaat en grenzen richting bovenlaag onbesproken blijven.
- Duurzame interventie: Maak opdracht en mandaat expliciet tussen teamleider en directie: waar is het team voor verantwoordelijk en wanneer mag je nee zeggen? Stel een vast ritme in om nieuwe verzoeken expliciet tegen bestaande verplichtingen af te wegen.

Slot
De vijf hier beschreven structurele lussen vullen de relationele lussen uit deel 1 aan; samen bieden ze een lens om hardnekkige problemen in teams te herkennen. Belangrijk is leren in lussen te denken: oorzaken en gevolgen zoeken die elkaar in stand houden, en dan gerichte systeeminterventies kiezen in plaats van losse pleisters. In deel 3 beschrijft de serie een praktisch workshopformat met een A3-canvas om deze inzichten in anderhalf tot twee uur met je eigen team om te zetten in concrete actie.