Het gevaarlijkste excuus? Eentje dat gewoon klopt

In dit artikel:

Een directie bespreekt aan het einde van een kwartaal een misgelopen, belangrijke aanbesteding. Een medewerker had opdracht gekregen te onderzoeken waarom het traject was mislukt, maar reageert niet op de vraag per mail. In plaats van hem of zijn leidinggevende naar de reden te vragen, concludeert de directie vrijwel meteen dat de leidinggevende zijn medewerkers niet durft aan te spreken uit angst dat ze vertrekken. Die verklaring kan waar zijn, maar is niet onderzocht. Zo ontstaat een aannemelijk excuus voordat duidelijk is wat er werkelijk is gebeurd.

Volgens de auteur doen mensen dit vaak wanneer iets misgaat: ze verplaatsen de oorzaak naar iets buiten hun eigen invloed. Een goed excuus is meestal geen leugen, maar een redelijke verklaring met een kern van waarheid. Daardoor beschermt het zelfbeeld en blijft het gevoel van controle intact. Tegelijk verdooft het de behoefte om verantwoordelijkheid te nemen of verder uit te zoeken wat er fout liep. Dat een verklaring klopt, betekent immers niet automatisch dat iemand niets meer had kunnen of moeten doen.

Psycholoog Barry Schlenker onderscheidt drie verbindingen die bepalen waar verantwoordelijkheid ligt. Als een excuus overtuigend klinkt, is vaak één daarvan zwak. Ten eerste kan het doel te vaag zijn. Een instructie als “draai de afdeling zelfstandig” laat ruimte voor verschillende interpretaties. De leidinggevende moet daarom vastleggen welke besluiten iemand zelf mag nemen en wanneer overleg verplicht is. Wie de opdracht aanneemt zonder die grenzen te verduidelijken, draagt eveneens verantwoordelijkheid.

Ten tweede kan de verantwoordelijkheid nergens daadwerkelijk zijn belegd. Afdelingen kunnen ervan uitgaan dat de ander een taak uitvoert, bijvoorbeeld het communiceren van nieuwe regels naar klanten. Als nooit is afgesproken wie dat doet, blijft de boodschap liggen. Ook bij de misgelopen aanbesteding was de taak wel aan één medewerker toegewezen, maar ontbraken een oplevermoment en iemand die het resultaat zou controleren. Een goede taakverdeling benoemt daarom niet alleen wie wat doet, maar ook wanneer het klaar moet zijn en wie het werk beoordeelt. Bovendien moet worden nagegaan of de verantwoordelijke zelf die afspraak kent.

Ten derde kunnen belangen op uitvoerend niveau echt botsen. Een organisatie kan tegelijk naleving van regels en omzetgroei eisen, terwijl één medewerker in de praktijk niet aan beide verwachtingen kan voldoen. De auteur beschrijft een eigen ervaring waarbij een grote klant vanwege compliance moest worden afgestoten, maar de omzetdoelstelling voor de accountmanager en manager onveranderd bleef. Het niet behalen van de target was daardoor geen motivatieprobleem: de medewerker had juist gehandeld in het belang van de organisatie. Leidinggevenden moeten dat offer erkennen en waarderen, ook als de persoonlijke bonus of omzet lager uitvalt.

De beste manier om zulke problemen zichtbaar te maken is volgens de auteur niet achteraf naar verklaringen vragen, maar vooraf mogelijke excuses laten opschrijven. Aan het begin van een project of kwartaal kan een team zich afvragen waarom het doel volgens hen niet gehaald zou worden. Deze zogenoemde premortem, verbonden aan onderzoeker Gary Klein, maakt onduidelijke opdrachten, ontbrekende verantwoordelijkheden en conflicterende belangen vroeg zichtbaar. Vooraf levert een excuus zo een risico-inventarisatie op; achteraf kan hetzelfde verhaal vooral dienen als rechtvaardiging.

Ook de reactie van de organisatie bepaalt hoeveel excuses er ontstaan. In een cultuur waarin fouten hard worden bestraft en status of politiek zwaar weegt, loont het om jezelf in te dekken. Wie vooral wordt beoordeeld op de kwaliteit van zijn verklaring, leert een beter verhaal te maken in plaats van beter werk te leveren. De kern is daarom niet of een excuus waar is, maar of het iemand ontslaat van verantwoordelijkheid. Leidinggevenden bepalen zelf welke verklaringen uiteindelijk de doorslag geven en welk gedrag daarmee wordt beloond.