Europeanen drinken minder, Gen-Z en efficiëntere concurrentie: de uitdagingen voor de nieuwe Heineken-baas
In dit artikel:
Dolf van den Brink presenteert woensdag zijn laatste jaarcijfers als bestuursvoorzitter van Heineken, nadat hij in januari onverwacht zijn vertrek aankondigde. Zijn zesjarige periode werd gedomineerd door crises: horecasluitingen tijdens corona, de verkoop van de Russische activiteiten na de inval in Oekraïne en jarenlange inflatiedruk. Sinds zijn aantreden in februari 2020 is de beurswaarde van Heineken met ongeveer 23 procent gedaald. Recent maakte het concern al bekend dat de verkochte liters in 2024 lager zullen uitvallen en dat er een reorganisatie plaatsvindt waarbij 400 van de 1.750 banen op het hoofdkantoor verdwijnen; wereldwijd zijn de voorbije vijf jaar al zo’n 8.000 arbeidsplaatsen geschrapt.
Wie Van den Brink opvolgt is nog onduidelijk, maar de nieuwe topman krijgt meerdere zware opdrachten. Ten eerste kampt Heineken met minder efficiëntie dan concurrent AB Inbev. Hoewel het aantal brouwerijen vergelijkbaar is (Heineken 181, AB Inbev 171), produceert Heineken ruim de helft minder liters (27,3 miljard versus 57,6 miljard). Dat vertaalt zich in een lagere operationele marge: Heineken rond de 15 procent tegenover 25–30 procent bij AB Inbev. Analisten wijzen op een gefragmenteerd brouwerijnetwerk en veel lokaal maatwerk — van verpakkingen tot regionale aansturing — wat kosten en complexiteit verhoogt. Centrering van functies als IT en HR en standaardisering van processen en verpakkingen worden als noodzakelijke stappen gezien om schaalvoordelen te benutten.
Ten tweede is er een structurele gedragsverandering bij jonge consumenten. Generatie Z en jongere volwassenen drinken minder alcohol en bezoeken minder vaak cafés, mede beïnvloed door corona en een groeiende aandacht voor gezondheid. Heineken probeert hierop in te spelen met campagnes gericht op sociale ontmoetingen zonder telefoons en met productinnovaties zoals alcoholvrij bier en hard seltzers. Maar het is onzeker of die strategie genoeg is om nieuwe generaties consumenten aan het merk te binden, zeker omdat niet-drinkers niet snel naar 0.0-varianten zullen grijpen.
Een derde uitdaging is de zwakke groei in Europa, de regio waarop Heineken relatief veel leunt. Europa was hard geraakt door stijgende energie- en grondstofkosten, wat de kostprijs van brouwen en verpakkingen opdreef. Heineken verkoopt ongeveer 8,9 miljard liter in Europa — een groot deel van het totaal — via een gefragmenteerd netwerk dat volgens het bedrijf efficiënter kan. Prijsverhogingen hebben deels de volumes opgevangen, maar die strategie kent grenzen. Daarom moet Heineken zijn marktaandeel in opkomende markten vergroten (denk aan India, Costa Rica, Vietnam) om volumeverlies in Europa en de VS te compenseren. Dat brengt echter nieuwe barrières met zich mee, zoals hoge accijnzen en lokale regelgeving; India bijvoorbeeld biedt veel potentieel maar is moeilijk toegankelijk door belastingen. Heineken investeert wel fors in India, onder meer met een nieuw servicecentrum in Hyderabad dat 2.500–3.000 IT’ers moet huisvesten voor onder andere AI-toepassingen.
Tot slot is er reputatie- en marktaandeelverlies thuis: Heineken verloor in supermarkten in Nederland zijn nummer-één-positie aan Hertog Jan en had een conflict met winkelketen Jumbo waardoor sommige producten tijdelijk uit de schappen verdwenen. Van den Brink gaf eerder toe dat de Nederlandse markt te weinig aandacht kreeg; herstellen van die positie blijft een opdracht voor de opvolger.
Kort samengevat: de nieuwe bestuursvoorzitter moet Heineken efficiënter en minder versnipperd maken, jongere consumenten aan zich binden met relevante producten en communicatie, groei buiten Europa versnellen ondanks lokale obstakels, en marktaandeel en relaties in thuismarkten herstellen. Deze opgaven zijn cruciaal om marges te verhogen en de groeivooruitzichten van de brouwerij te verbeteren.