De interne rem: waarom bedrijven hun eigen innovatie saboteren
In dit artikel:
Op Googles Zeitgeist-evenement vroeg iemand aan toenmalig CEO Eric Schmidt en oprichter Larry Page wat de grootste bedreiging voor Google was; het antwoord lag dicht bij huis: interne problemen en bureaucratie. Die angst is herkenbaar voor veel organisaties die de startupfase ontgroeien. In de beginperiode vormt de oprichter vaak organisch een duidelijke missie en cultuur; zodra er meerdere managementlagen bijkomen, sluipen traagheid, politiek en verlies van innovatie erin.
Het artikel beschrijft waarom groei niet per definitie tot verlamming hoeft te leiden en formuleert praktische remedies. De kernoorzaak is volgens de schrijver een verkeerde balans tussen mensgericht en prestatiegericht leiderschap: managers worden gepromoveerd op basis van persoonlijke resultaten in plaats van op vermogen om sterke, gezonde teams te bouwen. Gevolg: toptalent vertrekt, innovatie stokt en organisaties lopen het risico markten te missen of zelfs failliet te gaan.
Vervolgens worden vier concrete interventies voorgesteld om dit neerwaartse traject te keren of te voorkomen:
1) Selecteer leiders kritisch: promoties moeten gebaseerd zijn op het vermogen om teams te vormen en cultuurwaarden te belichamen, niet louter op individuele KPI’s. Senior leiders moeten frequent binnenshuis stemmen peilen om te weten wie door medewerkers echt als leider wordt gezien.
2) Maak leiders verantwoordelijk voor hun leiderschap: gebruik opwaartse feedback en afdeling-specifieke engagementmetingen om managementkwaliteit te beoordelen. Beloon wie sterke teams bouwt en verbind consequenties aan slecht leiderschap — ook als KPI’s ogenschijnlijk gehaald worden. Het artikel noemt Google's “10 behaviours of great managers” als voorbeeld van gerichte opwaartse feedback.
3) Train holistisch en praktisch: combineer training in vertrouwen, psychologische veiligheid en coaching met het stellen van duidelijke doelen, feedback geven en consistente prestatiebeoordelingen. Praktische oefeningen verhogen de kans op blijvende gedragsverandering, ook onder druk.
4) Gebruik AI als hulpmiddel: AI kan de drempel verlagen om vaardigheden toe te passen — bijvoorbeeld door SMART-doelen te formuleren of door te sparren over hoe je vertrouwen bouwt en feedback geeft. Zo bevordert technologie zowel leiderschapsgedrag als een groeimindset.
De conclusie: wil je opschalen naar honderden of duizenden medewerkers zonder politieke traagheid, begin bij de leidinggevenden. Zij bepalen of een organisatie ruimte creëert voor experimenten en snelle adoptie van nieuwe technologieën, of dat innovators steeds tegen muren blijven lopen. Met intentioneel leiderschapsbeleid is herstel van cultuur en innovatievermogen mogelijk, ook bij grote bedrijven.